拯救這一切的秘訣在于平井一夫的口頭禪：“變革”。在內(nèi)部講話中，他直言不諱地對索尼員工說：“我有一種深深的危機(jī)感，如果現(xiàn)在索尼不改變，將沒有前?途。”
變革實(shí)屬不易，索尼正內(nèi)憂外患。它的對手是在互聯(lián)網(wǎng)時代身形矯健的蘋果和三星。三星掌門人李健熙一度僅將GE和索尼列為競爭對手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已經(jīng)很難在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的基礎(chǔ)和設(shè)計(jì)上超過韓國。在電視市場，三星通過極高的市場份額構(gòu)筑高壁壘，蘋果則利用應(yīng)用平臺來整合軟件供應(yīng)商。在最熱門的智能手機(jī)領(lǐng)域，索尼亦動作遲緩。
究其原因在于索尼多年的頑疾，各業(yè)務(wù)部門割裂，各自為政，行動遲緩，且缺少業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
如今，平井一夫必須超越斯金格—打破內(nèi)部壁壘，使各個業(yè)務(wù)協(xié)同合作，最大限度避免資源浪費(fèi)和內(nèi)耗。為此，他改變了斯金格時代的“Sony United”口號，取而代之的是“One Sony”戰(zhàn)略，平井砍掉部分業(yè)務(wù)，并旗幟鮮明地發(fā)展影像、移動和游戲等重點(diǎn)業(yè)務(wù)。
與斯金格相比，平井一夫最大的不同是更強(qiáng)調(diào)行動力—曾經(jīng)是斯金格左膀右臂的平井一夫也許很清楚自己的前任為何帶著遺憾離開。上任之后兩個月內(nèi)，平井一夫就將除法律顧問、行政人力資源總監(jiān)、首席財(cái)務(wù)官之外的所有高管更換一遍。
上圖：索尼中國區(qū)總裁栗田伸樹被平井一夫稱為索尼集團(tuán)中最為擅長市場營銷的管理者之一。栗田伸樹介紹，索尼在中國的市場營銷上尤其看重年輕人群，比如90后。“我跟他們不是一個時代的人，我的孩子都已經(jīng)超過30歲了。但年輕群體是文化潮流、生活方式潮流的創(chuàng)造者。為了避免在將來這個競爭中落伍，我們會著重關(guān)注這個群體。
這注定是一場艱難的馬拉松。盡管平井一夫執(zhí)掌索尼后的2012年財(cái)年，其營業(yè)收入高達(dá)6.8萬億日元，凈利潤為430億日元，這已是索尼過去五年首次實(shí)現(xiàn)整體盈利。但事態(tài)遠(yuǎn)未就此改觀，索尼的很多收入來自出售資產(chǎn)，且消費(fèi)電子業(yè)務(wù)始終并未盈利，平井一夫亦深知這一點(diǎn)，為此他和管理層曾放棄了2012財(cái)年數(shù)額高達(dá)數(shù)千萬美元的獎金。
在平井一夫的設(shè)想中，2012財(cái)年是防守之年，2013財(cái)年則為攻守之年。但結(jié)果并未如愿。索尼娛樂所推出的《驚天危機(jī)》、《重返地球》等大片票房都慘不忍睹，非但沒有盈利反而虧損約178億日元營業(yè)利潤。這直接影響了索尼第二季度的財(cái)務(wù)表現(xiàn)—其整體凈虧損超過193億日元。2013年?duì)I業(yè)利潤預(yù)期亦由2300億日元下調(diào)至1700億日元，營收預(yù)期則從7.9萬億日元下調(diào)至7.7萬億日元。
批評也隨之而至。東京Myojo資產(chǎn)管理公司CEO菊池誠批評稱：“索尼必須認(rèn)真重新思考公司戰(zhàn)略，至少目前我認(rèn)為索尼還沒有找到自己的方向。”相比之下，松下、夏普的業(yè)績更好看。其中，松下2013年第二財(cái)季凈利潤為615億日元(6.24億美元)，夏普則為136億日元(約合1.39億美元)。只有索尼仍虧損，虧損額為193億日元(約合2億美元)，其中電視部門凈虧損93億日元。
“我不想否認(rèn)我們二季報(bào)情況并不漂亮，我了解這一點(diǎn)，改善它正是我的職責(zé)。但一個季度并不能代表整個財(cái)年，我們還有半年的時間。我們要以稍微更長期的眼光來看待整個公司的表現(xiàn)，而非一季的優(yōu)劣。” 平井一夫?qū)Α董h(huán)球企業(yè)家》回應(yīng)說。
平井一夫熱切希望2013年財(cái)年索尼電子業(yè)務(wù)能實(shí)現(xiàn)整體盈利。為此，他在內(nèi)部會議上說：“改革進(jìn)行到了一半，方向是對的，我們也會堅(jiān)持正確的方向去推進(jìn)，只是速度還要再加快。”
美國式日本人
平井一夫必須改變索尼的文化。關(guān)于這一點(diǎn)，卸任后的斯金格曾向好友《金融時報(bào)》總編輯萊昂內(nèi)爾·巴貝爾(Lionel Barber)提及日本文化的四大缺點(diǎn)，即相互服從、不愿質(zhì)疑權(quán)威、死板遵守規(guī)程、等級森嚴(yán)。這些缺點(diǎn)曾在日本福島核危機(jī)中暴露無疑。
索尼中國專業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)技術(shù)總監(jiān)王亞明向《環(huán)球企業(yè)家》感慨稱，索尼公司內(nèi)部不同部門間的協(xié)同合作難度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟內(nèi)部其他部門做資源整合，有時是非常困難的。”王亞明說，“索尼不同的分公司之間是平行的關(guān)系，如果沒有更高一級領(lǐng)導(dǎo)的介入，內(nèi)部整合的難度超乎你的想?象。”
更嚴(yán)重的問題還在于執(zhí)行效率。平井一夫向《環(huán)球企業(yè)家》坦言，最令其徹夜難眠的是索尼缺乏將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為真實(shí)產(chǎn)品的行動力。平井曾在索尼內(nèi)部看到許多有趣的創(chuàng)意、概念和技術(shù)，但管理層卻都不愿意冒險(xiǎn)將之變成產(chǎn)品推向市場，因?yàn)椤耙坏┩瞥鲆豢顗牡漠a(chǎn)品，會擔(dān)心遭受懲罰。”
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