“專注、極致、口碑、快”，這是雷軍總結(jié)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的七字訣。在它的武裝下，小米在過去三年里坐上了火箭。2015年，小米營收預(yù)計在1,200億元到1,400億元。如果以此增速持續(xù)下去，最快在明后兩年就可以叩開《財富》世界500強(qiáng)的大門。雷軍說：“我的目標(biāo)是讓小米在5~10年的時間里，成長為一家世界級的偉大公司。”在去年11月的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，他表達(dá)了小米趕超蘋果的愿景，而同時與會的蘋果高級副總裁布魯斯·塞維爾則給出了“說來容易做來難”的評價，雷軍則看了一眼馬云，半開玩笑地回應(yīng)道：“夢想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？”作為小米的領(lǐng)航者，雷軍收獲小米崛起的喜悅，同時也承受著質(zhì)疑和敵意，對于高增長所累積的種種問題，他一直保持著警惕。
和所有公司一樣，高速增長帶來了對人才的渴求。繼前谷歌全球副總裁“虎哥”雨果·巴拉（Hugo Barra）之后，前新浪網(wǎng)總編輯陳彤在2014年加入小米，雷軍給他10億美元做內(nèi)容，昭示了小米的兵強(qiáng)馬壯。小米高速增長帶來的可觀回報，增加了對員工的吸引力，小米也給出了白紙黑字的股權(quán)激勵機(jī)制。但是，雷軍說他遠(yuǎn)不能“高枕無憂”，“人來了，要工作的開心，留得住。所以要提供給員工空間和舞臺，讓每個人都能快樂的工作，不然會很痛苦。”
急行軍也對管理升級提出了挑戰(zhàn)。雷軍推崇的是身先士卒的管理方式，需要保持扁平化的管理，目前小米仍然保持著“創(chuàng)始人—團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)—員工”的三層組織架構(gòu)。雷軍一直弱化KPI考核，要靠員工自身的“積極性和能動性”。“就像今年一億的目標(biāo)，是一個天文數(shù)字。目標(biāo)高，迫使我們努力。相比數(shù)字這樣的硬指標(biāo)，提高用戶體驗的軟性指標(biāo)更難達(dá)到，更需要堅持。”雷軍一直在扮演著“首席產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，“包里裝著產(chǎn)品，沒事拿出來用用，看好不好，有什么問題直接向研發(fā)部門反饋。”在深入一線的同時，雷軍也大膽放權(quán)，“我們幾位創(chuàng)始人價值觀一致，互相背靠背信任，各管一塊，推進(jìn)速度特別快。”在目前的公司規(guī)模上，雷軍意識到流程管控的必要性，“游擊隊效率高，但是風(fēng)險很大。大公司管理嚴(yán)謹(jǐn)，但是效率降低。管什么不管什么，需要藝術(shù)。”
由于小米產(chǎn)品銷量的增長、產(chǎn)品類別的擴(kuò)大，維護(hù)口碑的任務(wù)益發(fā)艱巨，這首先體現(xiàn)在對“饑渴營銷”的聲討上。米粉節(jié)、雙十一的現(xiàn)貨供應(yīng)，讓缺貨帶來的不滿更為加劇。雷軍說：“絕大多數(shù)的產(chǎn)品目前在官網(wǎng)上都能買到現(xiàn)貨，而個別旺銷產(chǎn)品的缺貨，不是什么營銷手段，說白了就是供不應(yīng)求。所有的品牌都是這樣，誰也避免不了。”他把手機(jī)銷售比喻成“賣海鮮”，需要保證“新鮮”，不然囤在庫里就壞掉了，誰也不會去買一個淘汰的機(jī)型。在手機(jī)廠商當(dāng)中，除了蘋果，沒有公司敢先把手機(jī)生產(chǎn)好了，然后囤在那里賣。而一臺手機(jī)需要1,000多個零部件，生產(chǎn)需要周期，要掌握好節(jié)奏。雷軍確信，“隨著小米對供應(yīng)鏈的管理能力和議價能力不斷增強(qiáng)，缺貨會逐漸得到改善。”
供不應(yīng)求的另一個副產(chǎn)品是“黃牛黨”。隨著黃牛黨的各種創(chuàng)富故事的逐一曝光，助長了很多消費(fèi)者對小米的惡意揣測。“很多人說和黃牛勾結(jié)，自己不賣，交給黃牛賣。這是對我們巨大的誤解。”雷軍表示，現(xiàn)在小米已經(jīng)采取了一系列反黃牛措施，對黃牛的打擊非常堅決。
而對小米品牌傷害最大的，便是假冒偽劣。其中最泛濫的是小米移動電源。雷軍介紹說，除了小米官網(wǎng)和天貓旗艦店之外，其他地方售出的絕大多數(shù)小米產(chǎn)品都是假貨。小米移動電源是銷售的非常火熱的產(chǎn)品，推出后銷售了2,000多萬部。而據(jù)不完全統(tǒng)計，假冒產(chǎn)品的銷量已經(jīng)超過4,000多萬部。2014年，假小米移動電源爆炸自燃的消息不脛而走。提及這些報道帶來的負(fù)面影響，雷軍斥責(zé)假冒偽劣產(chǎn)品為“巨大的社會毒瘤”，呼吁主管部門加強(qiáng)市場管理，“畢竟，企業(yè)能做和該做的是有限的。”
與此同時，低價模式也引發(fā)了競爭對手的聲討。比如雙十一小米的銷售業(yè)績，和降價促銷的“大招”密切相關(guān)，其中紅米手機(jī)降價100元，從699元降到了599元。“價格戰(zhàn)”、“陰謀論”的評論四起，雷軍坦言：“紅米降價目的是為了推動4G手機(jī)的普及。對于一個平價智能機(jī)來說，本身的利潤就很薄，這個15%的降幅是非常大的。”面對競爭，雷軍說小米“一向用開放的心態(tài)”，“目前國內(nèi)手機(jī)市場有20~30家的品牌商，遠(yuǎn)超于歐美成熟市場的數(shù)量，必然面臨洗牌”。而攪動這一全球最大市場的“鯰魚”，正是小米。在雷軍看來，通過商業(yè)模式創(chuàng)新降低成本，讓智能手機(jī)更普及，消費(fèi)者得到實(shí)惠，其最終結(jié)果也是在推動行業(yè)的進(jìn)步。“你看，現(xiàn)在用國產(chǎn)品牌手機(jī)的人越來越多了。”雷軍說。
現(xiàn)在，小米正在大規(guī)模的“繁殖”，這是雷軍的小米生態(tài)鏈計劃，用三到五年時間，復(fù)制100家小米，用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。中歐國際工商學(xué)院的市場營銷學(xué)教授王高認(rèn)為：“這是小米核心產(chǎn)品達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，充分利用其已經(jīng)獲得的用戶基礎(chǔ)，繼續(xù)‘范圍經(jīng)濟(jì)’的自然過程。”小米現(xiàn)在只生產(chǎn)三組產(chǎn)品：手機(jī)和平板，電視和小米盒子，以及路由器。其他的產(chǎn)品交給小米投資的創(chuàng)業(yè)公司來生產(chǎn)，只有達(dá)到了小米的品質(zhì)要求，才會用小米的品牌對其進(jìn)行“信任背書”。比如小米移動電源的生產(chǎn)商是江蘇紫米科技，雷軍要求他們做出全球第一的充電寶，用最好的材料，保證品質(zhì)。這款69元的充電寶每周都要預(yù)約搶購，一個月接近300萬只。另外，一些小米認(rèn)可的好產(chǎn)品，可以在小米官網(wǎng)上“代賣”。通過這樣的合作方式，小米已經(jīng)投了23家公司，保障這些公司復(fù)制小米的品牌基因，提供高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。
小米現(xiàn)在97%的銷量仍然來自于中國市場，雷軍希望讓小米模式走出去，在全球各處繼續(xù)復(fù)制。對于小米的國際化布局來說，2015年是一個關(guān)鍵的年份。“小米最開始進(jìn)入的是臺灣、香港和新加坡，先在小市場進(jìn)行實(shí)驗，我們現(xiàn)在需要在印度、印尼這樣的大市場做出成績來。”印度和中國人口相當(dāng)，被人預(yù)測將成為智能手機(jī)全球第二大市場。而且，印度的消費(fèi)者對價格更為敏感，小米模式更容易成功。去年紅米Note在印度上市，出現(xiàn)了五萬臺6秒售罄的火爆場面。雷軍同時提到，小米的粉絲遍布全球，“國際米粉”也在幫小米全球推廣，制作各國的語言版本，甚至把MIUI系統(tǒng)移植到各種手機(jī)上。雷軍相信，只要堅持和用戶做朋友，按照用戶的要求改善產(chǎn)品，小米就一定會在世界范圍內(nèi)取勝。今年，小米將繼續(xù)進(jìn)軍巴西和俄羅斯。
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