李玉對供應鏈變化原因的理解更復雜，比如其中一個原因是老板王傳福的主抓精力在變化。王傳福的精力從IT轉向汽車時IT事業(yè)群就會精簡，而現(xiàn)在，王傳福的主要精力在云軌上，精簡汽車事業(yè)群只是時間問題。
當然，有些配套零部件缺乏競爭力，老板希望切換成外部供應商也是重要原因。“之前做垂直整合是因為外面沒有，必須自己做。先解決有跟無的問題，然后是前3年解決好跟壞的問題，現(xiàn)在這個時候是解決便宜和不便宜的性價比問題。”
由于電子電氣在汽車零部件中的比重越來越大，電子行業(yè)的變化是比亞迪供應鏈轉型的重要推手之一。
以車聯(lián)網(wǎng)為例，多屏互動要把導航、主屏、副屏、儀表很多部件連接起來，來自不同供應商的產(chǎn)品在協(xié)議、標準方面不統(tǒng)一，整合的效率就很低。這時候垂直整合效率最高。但隨著電子行業(yè)發(fā)展，類似高通的芯片供應商解決了這個問題，統(tǒng)一了協(xié)議，效率比垂直整合更高。
李玉指出，王朗所說的“智囊團”其實是公司規(guī)劃處，此次變革烈度之大的一個原因是規(guī)劃處、采購處、品質處多個相關部門的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)了相似結論：比亞迪曾經(jīng)的優(yōu)勢慢慢變成劣勢。“比如效率，人家一個公司、一個芯片就能搞定，我們要開幾天會，協(xié)調(diào)幾個部門。別人做得更專業(yè)更好，就不需要自己去做了。”
同一件事情王朗與李玉的信息也不對稱，王朗感到比亞迪是在找拿過來馬上就能用的供應商，而不考慮更長遠的合作方式比如建立合資工廠。而李玉感受到的是公司在拿內(nèi)部供應商與外部供應商公平對比，擇優(yōu)錄取，也不乏合資案例，比如座椅廠已經(jīng)基本確定跟佛吉亞合資。
比亞迪內(nèi)部高管對供應鏈改革的態(tài)度一分為二，市場化程度高的事業(yè)部自然支持放開，而從來沒有對外配套過的業(yè)務單元就非常痛苦。
李玉個人的態(tài)度是支持，“產(chǎn)品沒有競爭力，留個事業(yè)部在家有什么用呢？沒用的。”
比亞迪史上最大變革無疑將增強其產(chǎn)品競爭力，這也是企業(yè)在不同發(fā)展階段根據(jù)自身情況采取不同戰(zhàn)略戰(zhàn)術的生動案例。比亞迪從垂直整合向開放供應鏈轉變，而同一時期吉利等國內(nèi)企業(yè)在反過來借鑒比亞迪之前的一些做法，也并沒有高低之分。
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