小米在米粉節(jié)做了15億。一部手機(jī)一天的銷售額超過最大的淘寶店鋪一年的銷售額。
今天圍繞這個(gè)談什么觀念呢？這個(gè)觀點(diǎn)就是小就是大。
在電商行業(yè)，有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)，如果你做一個(gè)小產(chǎn)品做到行業(yè)第一的話，你的利潤(rùn)可能比一些大店鋪的利潤(rùn)要高，你在你所在的大行業(yè)里面也是行業(yè)前幾名。
其次，我們也會(huì)看出小米的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做得非常好，從699的手機(jī)到1999的手機(jī)，各個(gè)價(jià)位上都有自己的新老產(chǎn)品，幾乎在2000元以下價(jià)位，把所有的對(duì)手圍剿。
而他的配件的銷售額，也達(dá)到了10%，而配件的利潤(rùn)，至少是50%的。哪怕手機(jī)不賺錢，但是配件的利潤(rùn)，已經(jīng)讓公司賺得很滿了。這個(gè)就是互聯(lián)網(wǎng)的玩法。
雷軍做手機(jī)、賣手機(jī)的思路都迥異他人，現(xiàn)在做電商，依然是顛覆規(guī)則，依然一出手就是高起點(diǎn)。
12小時(shí)，130萬部手機(jī)，近480萬個(gè)配件，全部售罄。4月8日晚上22點(diǎn)整，小米米粉節(jié)的支付交易總額停留在15億元，這刷新了國(guó)內(nèi)獨(dú)立電商單日銷售額新高，而小米網(wǎng)當(dāng)日UV也高達(dá)1500萬。
在4月8日之前，很少有人會(huì)說小米是一家電商公司。然而，經(jīng)此一役，小米顯示了極強(qiáng)的電商能力，以渠道體量計(jì)算，小米已經(jīng)僅低于天貓、京東，成為國(guó)內(nèi)電商的重要?jiǎng)萘Α?
這對(duì)小米的戰(zhàn)略意義非常——在之前的稿子中我曾分析，小米能否從100億美元估值成長(zhǎng)為1000億美元市值，必須經(jīng)歷兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從產(chǎn)品型公司向平臺(tái)型公司的轉(zhuǎn)變；從平臺(tái)型公司向服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)變。這次超級(jí)促銷，顯然標(biāo)志著第一個(gè)轉(zhuǎn)變已經(jīng)加速開始。
在此刻強(qiáng)勢(shì)推出小米的電商形象，正符合雷軍的戰(zhàn)略意圖。為此，小米今年甚至沒有舉辦已經(jīng)堅(jiān)持三年的線下米粉節(jié)，將全部眼球聚焦到線上電商。活動(dòng)結(jié)束，雷軍總結(jié)這次米粉節(jié)的意義正是“小米電商成人禮”。中國(guó)電池網(wǎng)（微號(hào)：mybattery），最具價(jià)值的電池行業(yè)垂直門戶網(wǎng)站，www.zhaoguang.cc。
但是，所謂小米電商的形態(tài)與天貓等傳統(tǒng)電商差距極大，其“峰值負(fù)載”、“按需定制”、“極速供應(yīng)”、“社會(huì)化營(yíng)銷”、“一體化生態(tài)”等理念，比傳統(tǒng)電商領(lǐng)先了兩個(gè)街區(qū)：小米以峰值銷售見長(zhǎng)，周周大促，而傳統(tǒng)電商多是均衡負(fù)載，逢大促如臨大戰(zhàn)；小米以高性價(jià)比硬件做拳頭產(chǎn)品，帶動(dòng)周邊銷售，傳統(tǒng)電商多側(cè)重于充實(shí)SKU庫(kù)；小米以社會(huì)化營(yíng)銷帶來新鮮流量，傳統(tǒng)電商還在討論淘寶上漲的流量費(fèi)用。
最初評(píng)論家們說雷軍只是做了個(gè)還行的安卓產(chǎn)品，接下來他們又說雷軍只是善于營(yíng)銷，現(xiàn)在雷軍做電商了，依然以獨(dú)特的思維創(chuàng)造了出色的業(yè)績(jī)。這些顛覆規(guī)則的一整套創(chuàng)新思維體系才是創(chuàng)造15億電商銷售的關(guān)鍵，也是小米成其為小米的核心所在。
美國(guó)作家馬克·萊文森(Marc Levinson)在《集裝箱改變世界》一書中，曾經(jīng)分析過“一個(gè)冷冰冰的鋁制或鋼制大箱子”，或者說一個(gè)“實(shí)用的東西”，之所以能夠撬動(dòng)全球物流供應(yīng)鏈體系的變革，在于集裝箱是核心物件，但背后支撐是“一個(gè)高度自動(dòng)化、低成本和低復(fù)雜度的貨物運(yùn)輸系統(tǒng)”。
與之類似，小米電商的崛起，勝在重新制定生態(tài)規(guī)則的整體打法，從銷售模式、電商系統(tǒng)搭建、物流系統(tǒng)支撐、社會(huì)化媒體運(yùn)營(yíng)等各維度構(gòu)成一個(gè)業(yè)界從未見過的新架構(gòu)整體。這也是為何很多對(duì)手嘗試用小米模式圍堵小米時(shí)，從一些單點(diǎn)切入模仿，卻又渾身別扭的癥結(jié)所在。
用體系化的思維來看小米電商這個(gè)新事物，或許能對(duì)所謂“小米思維”有一些新的理解。
一、極致產(chǎn)品“混搭”強(qiáng)峰值承載力。
先看一個(gè)小米網(wǎng)在2011年時(shí)的電商雛形實(shí)驗(yàn)：為了跑順從零起步的電商系統(tǒng)，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)跟團(tuán)隊(duì)商量先做一個(gè)“小米小賣部”，并特地從外面購(gòu)來若干箱的可樂，準(zhǔn)備做線上特賣。剛開始有人建議一元一罐，黎萬強(qiáng)說“要做就做狠的，一毛錢！”于是，黎萬強(qiáng)統(tǒng)發(fā)了內(nèi)部郵件，鼓勵(lì)小米員工在午飯時(shí)間下單搶可樂，并安排專人在領(lǐng)取處詢問購(gòu)買體驗(yàn)。
電池網(wǎng)微信
